从—个经销商的成长说开去
打磨双品牌战略
朋友，如果您有时间到武汉三镇糖酒副食批发市场走一走，不用费神地打听，就知道有一个叫“仁利和”的经销商，其核心团队就是左氏三兄弟，领军人物有一 个雅号叫“胖子”。按照定位大师艾里斯和特劳特的观点：无论一国、一家、一人，还是一产品、一服务、一事业，皆有品牌定位之说，最核心的部分就是选定一个 独特的概念，先行占位，猛袭心智，形成品牌区隔。那么，“仁利和”和“胖子”这两个相辅相成的金字招牌，经过数年的打拼与积累，已经在武汉三镇乃至中南大 市场，有了很好的知名度和美誉度，步入健康的品牌化发展的快车之途了。
——真可谓有了好品牌如虎添翼、腋下生风！
现在，回过头来想一想，这个经销商转型的早期过程，笔者是亲身经历过的，而且还对“仁利和”发挥了相当大的品牌策划力量。1996年，笔者负责武汉市 场古井贡品牌推广。当时，古井贡酒公司对经销商的策略，除了相应地维持国营糖酒公司经销关系以外，还要敢于打破盆盆罐罐，寻找新兴的经销力量，也就是说重 组客户要以私营企业和新兴企业为主，因为，这些企业机制好，干劲十足。
带着这个指导原则，笔者足迹踏遍汉正街、汉西、京汉街、徐家棚等批发市场。细心考察，笔者发现徐家棚的“仁利和”作为二级分销商，出货量比较大，不仅仅是 古井贡酒，还包括椰树等其它副食饮料。生意上的人缘也比较好，左邻右舍及下线客户都一口一声“胖子，可有XX货？”通过几天的明查暗访之后，笔者单刀直 入：“请问您这儿的古井贡是从省糖酒公司进的，还是从市糖酒公司进的？给您什么价？”胖子迎声而来，凭着他生意人独有的精明和敏锐跟我说：“您是古井贡厂 家的吧！”我们由此愉快地寒暄起来。
整个一上午，笔者仔细地跟胖子谈了古井贡品牌的历史、行业地位、经营思路以及在武汉市场的推广情况、下一步对通路运作的策略。同时，笔者循循善诱地鼓 励胖子成为古井贡品牌在武昌的一级代理商。记得当时这位雅号叫“胖子”的左金汉先生，听了笔者一番言辞恳切、没有任何虚伪成份在内的话语之后，既激动，又 半信半疑古井贡作为八大名酒厂家还能直接跟个体户建立业务关系。
为了完全打消他的顾虑，笔者搬出了古井贡酒公司董事长王效金先生对选择客户的四个条件：一是要求有一个好的一把手，好的带头人；二是要求有一个好帮手，私 营企业凡是做得好的公司，除了他的头头以外，要么有一个好老婆，要么有一个好哥哥，或一个好姐姐，或一个好妹妹，或一个好弟弟；三是要有一个好网络，这个 销售网络要看是织的大，还是织的小，是织的牢固，还是织的松散；四是看你有没有钱。这样耐心细致的沟通，仁利和三兄弟做古井贡的心彻底踏实了，而且摩拳擦 掌，信心十足，似乎天更大了，路更宽了，有了大树更好发展了。第二天，签订合作协议，准备资金，打款进货。
以后，在业务交往过程中，笔者跟“仁利和”左氏三兄弟建立了良好的私人关系。我们之间开放胸襟，就市场规划、网络建设无所不谈。更为重要的是，也至今 令“仁利和”感激的是，笔者结合自己所学，主要是1993年友谊公司出版的艾里斯和特劳特合著的《广告攻心战略——品牌定位》里的知识，系统的谈了“仁利 和”品牌规划与品牌建设问题。笔者深入浅出、而且十分新鲜的话语，使胖子他们十分感兴趣，认为不虚无缥缈，句句在理，值得仁利和一步一步地去实践。现在回 忆归纳起来，主要是以下几个方面：
一、个体户在今后流通渠道中代理作用越来越大，是一股积极的、活跃的生产力，国营糖酒公司包括专卖局都无法阻止私营企业的发展。厂家需要优质的经销商，这是大势所趋，时代潮流。
二、仁利和作为一家糖酒副食品公司，今后要得到长足的发展，需要一种很强的品牌意识觉醒。做品牌，是仁利和的长久的生存之道。把以前不自觉、下意识做老字号的意识，自觉的、有意识的转化成做品牌经销商的工作。
三、仁利和品牌的核心理念就是一个“仁”、一个“和”保住一个“利”。这个品牌意义简单、简洁、明了，让人一听一看就能产生良好的共鸣。在日常经营和 对外交往过程中，长期宣传下去，并贯彻落实到员工行为标准中，一言一语、一举一动，都突现出“仁义”、“和气”的生财之道。
四、仁利和的品牌若想较好地成长，除了做品牌经销商的意识和动作，还需品牌制造商作为强有力的支撑点。比方说，代理古井贡品牌不仅带来直接的经济效 益，还能带来无形的社会效益。在酒界，古井贡品牌很有名气，仁利和认真代理下去，必将吸引其它品牌蜂拥而至（后来代理了饮料类的椰树品牌和酱香型的郎酒品 牌）。这就是强大的品牌制造商，在合作过程中，能够有效地推动品牌经销商快速成长的明证。
通过这个案例分析，笔者得出的结论：为了适应残酷的市场竞争，经销商适者生存的法宝之一就是打磨双品牌战略，构筑核心竞争力，不仅要做制造商的品牌，而且 还要有强烈的做品牌经销商的意识，规划出让人一听就能产生共鸣、让人一看就眼睛为之一亮、让人一学就心领神会的经销商品牌主张和品牌识别。同时，依托制造 商品牌所固有的训练有素的营销思想，训练有素的营销行为，以及训练有素的营销人，建设经销商自身的品牌，提高经销商方方面面的营销管理水平。
总之，打磨双品牌战略体系是厂商双方集体智慧的结晶体，是厂商双赢合作伙伴所带来的共同事业的载体。
共建共享分销网络资源
法国著名作家雨果曾在其日记里写道：“当一个观念成熟时，全世界的军队都阻止不了它。”套用这句话，笔者以为，当一个经销商品牌核心理念被人接受之时，其生意如同春意，财源恰似水源。
仁利和即是如此。因为品牌本身就是一种信誉、是一种承诺、是一种优质服务的代表证。
有了强烈的品牌经销商意识，在积累分销网络资源的过程中，仁利和背靠所代理的浓香型的古井贡品牌、饮料类的椰树品牌和酱香型的郎酒品牌，充分发挥了厂商双品牌核心竞争力的作用，一步一个脚印，稳扎稳打，构建以二级分销为核心的商超、酒店、便民店立体网络体系。
一是优势互补，与代理的品牌制造商共同开发与管理核心生意渠道，此处指大型零售终端，能够影响消费、带动消费的旗帜商超、大卖场或旗帜酒店终端。当 时，早期开发核心终端时，笔者曾与“胖子”协同作战、风雨同行，跟武商、中商、汉阳、六渡桥、桥口、司门口等武汉三镇有代表性的商超一家一家的谈判，一个 一个地攻关，建立稳固的业务渠道。
二是随着渠道的拓展，逐步运用深度分销理念，改造所辖区域市场传统的批发网络，将大小不一的二、三级批发商改造成“深度分销商
”，实施“小区域独家代 理制”，指导并扶持他们在各自的一亩三分地上精耕细作，作好终端网点建设与管理。概括起来说，就是五个分销到位：一是网点分销，根据其能力实力，控制多少 终端网点，商超多少家、酒店多少家、便民店多少家，尽量挖掘其潜力，达到品牌商所要求的网点分销目标。